Comment les sociétés de promotion immobilière peuvent-elles optimiser leurs résultats financiers et maîtriser leurs prévisions ?

– Une interview de Gérald Fruchtenreich, Directeur Associé IENA Advisory –

Fin août 2014, le Gouvernement a lancé un nouveau plan de relance pour le logement. Pensez-vous que les mesures de ce programme vont permettre de faire décoller le marché du logement neuf ?

En 2014, moins de 270.000 logements neufs devraient être vendus en France. On est donc encore loin de l’objectif de 500.000 logements fixé par le Gouvernement. Face à la morosité du marché immobilier, l’Etat français devait réagir. En lançant ce plan de relance du logement, il s’est fixé trois principaux objectifs : relancer la construction pour répondre aux difficultés que les Français connaissent pour se loger et pour soutenir un secteur en crise, favoriser l’accession à la propriété et augmenter l’offre de logements neufs.

Pour relancer la construction, il faut commencer par diminuer le coût du foncier. Jusqu’alors, le régime fiscal sur les plus-values de cession de terrains constructibles non- bâtis n’incitait pas leurs propriétaires à les céder. Depuis le 1er septembre 2014, le Gouvernement a choisi d’aligner la plus-value sur les terrains à bâtir avec celle des immeubles bâtis, avec une exonération totale au bout de 22 ans de détention. De plus, pour toute promesse de vente conclue avant le 31 décembre 2015, le vendeur bénéficiera d’un abattement d’impôt exceptionnel de 30 %. Cette mesure sera bientôt assortie d’une simplification des normes de construction et d’un raccourcissement des délais d’obtention des permis de construire.

Pour favoriser l’accès à la propriété, le Gouvernement a souhaité donner un coup de pouce aux primo-accédants en révisant le dispositif de Prêt à Taux Zéro. Grâce à ce nouveau PTZ, certains acquéreurs pourront bénéficier de périodes de différé de remboursement allongées, de conditions d’octroi simplifiées et d’un zonage élargi. L’objectif est d’atteindre les 80 000 PTZ en 2015 (contre 44 000 en 2013).

Afin de soutenir l’investissement locatif, le dispositif fiscal dit “Duflot” (renommé Loi Pinel) a été revu ; trop contraignant, il imposait aux investisseurs de garder leur bien pendant 9 ans. Désormais, ils pourront choisir entre trois périodes d’investissements : 6, 9 et 12 ans, donnant respectivement droit à des réductions d’impôt de 12, 18 et 21%. Autre point important, la location devrait être rendue possible à un ascendant ou un descendant, sous réserve toutefois qu’il soit hors du foyer fiscal de l’investisseur.

Enfin, pour augmenter l’offre de logements neufs, 30 000 logements intermédiaires en zones tendues seront construits dans les 5 prochaines années par l’Etat en partenariat avec la Caisse des dépôts.

Ces mesures ont été plutôt bien accueillies par la profession. Reste à savoir si elles parviendront – à court ou moyen terme – à prouver leur efficacité face à un contexte économique français toujours défavorable.

Dans ce contexte de crise, quelles sont les problématiques au quotidien du Directeur Financier ? 

Le financement bancaire des opérations immobilières constitue l’enjeu économique majeur du promoteur. Tous les acteurs de l’entreprise sont donc mobilisés face à cet objectif, tout au long de la vie du programme immobilier et en particulier lors de sa phase d’étude et de montage, laquelle contribue pleinement à sa réussite.

Il appartient donc au Directeur financier de s’assurer, en permanence, que la rentabilité économique prévisionnelle des opérations immobilières soit non seulement assurée, mais également maximisée.

Il faut savoir que le chiffre d’affaires d’une opération immobilière ne se génère que 12 à 18 mois après avoir identifié le terrain. Si les lancements commerciaux se contractent, comme c’est notamment le cas actuellement en Ile-de-France (-30 % au premier semestre 2014 versus 2013), le Directeur financier devra anticiper la baisse mécanique du chiffre d’affaires, notamment si les prix de vente des logements stagnent voire diminuent et agir, le cas échéant, sur les charges d’exploitation pour maintenir la rentabilité de l’entreprise.

Le choix et la validation du terrain

L’achat du terrain à bâtir représente en moyenne un tiers du coût de revient d’un projet immobilier. Il appartient donc à l’équipe chargée de la prospection foncière de bien veiller à son optimisation. La situation géographique d’une opération revêt un caractère stratégique pour sa réussite. Plusieurs critères sont à prendre en compte comme la proximité des transports, des écoles, des commerces… Or, la plupart du temps, les propriétaires fonciers ne sont pas toujours prêts à entendre que la valeur qu’ils donnent à leur terrain est surestimée. Associé à la Direction générale, le Directeur financier s’entretient fréquemment avec les équipes de développement pour appréhender les niveaux moyens de charges foncières acceptables selon les communes. Cela lui permet d’apprécier les niveaux de prix auxquels le promoteur envisage d’acquérir les terrains.

La définition du prix de vente et de la campagne de lancement

Une fois le site approuvé, c’est au tour de la Direction commerciale et marketing de déterminer les prix de vente de chacun des logements en fonction de la clientèle ciblée, de leur typologie, de leur superficie et de leur exposition. Elle est également chargée d’élaborer le plan de communication qui accompagnera le lancement commercial. A nouveau, la Direction financière et le contrôle de gestion interviennent dans le processus de décision, aux côtés de l’équipe marketing et commerciale et de la Direction générale. Cette étape cruciale consiste à valider la valorisation prévue au m2 des logements par rapport aux dernières opérations immobilières réalisées à proximité, mais également d’évaluer le coût de la première campagne de publicité.

Le suivi des coûts de construction

En parallèle, la direction technique fournit les chiffrages initiaux du coût de construction prévisionnel en fonction des contraintes techniques du sol et de l’architecture envisagée. Une fois l’appel d’offres aux entreprises diffusé, les marchés de corps d’état signés et les ordres de services émis, la Direction financière n’a de cesse de contrôler la conformité des coûts facturés par les différents acteurs sur le chantier par rapport aux dépenses prévisionnelles. Il appartient à la Direction financière et au contrôle de gestion de comprendre l’origine des éventuels écarts entre les coûts réels et le budget pour mettre en œuvre toutes les mesures internes nécessaires à la non reproduction de telles anomalies, lesquelles pèsent souvent in fine sur la rentabilité d’une opération.

Après avoir communiqué à ses partenaires bancaires le bilan financier prévisionnel d’un projet immobilier en vue d’obtenir son financement, le Directeur financier doit en permanence maintenir une parfaite communication entre les différents départements de l’entreprise. C’est en effet à lui que revient la responsabilité de justifier aux établissements de crédit concernés les éventuelles dégradations budgétaires, qu’elles soient temporaires ou définitives et qui ont généralement un impact en trésorerie.

Cet échange d’informations est plus efficace si les données sont partagées entre tous au sein de l’entreprise. Cela permet d’en assurer l’exactitude et l’actualisation régulière.

En quoi l’outil PILOT IMMO IENA peut-il aider les promoteurs immobiliers à optimiser leur résultat financier et à maîtriser leurs prévisions ?

L’outil PILOT IMMO IENA est une solution intégrée de reporting et d’élaboration budgétaire conçue et élaborée par le Cabinet IENA, qui intègre :

• un référentiel des projets et des programmes immobiliers,
• les particularités de gestion et les données comptables des contrats à long terme,
• les environnements de reporting de données, tant réelles que prévisionnelles, à la maille la plus fine,
• des processus de workflow de contrôle et de validation,
• des fonctionnalités de navigation transverse dans les données à travers les différentsmodules (cubes multi-dimensionnels),
• un accès immédiat aux données détaillées, saisies ou calculées, à partir des états agrégés,
• et des interfaces avec d’autres environnements (type ERP), permettant par exemple l’intégration automatisée d’écritures comptables et/ou de consolidation générées par PILOT IMMO.

PILOT IMMO IENA met donc à disposition de tous les acteurs d’une société de promotion immobilière de multiples informations uniques, actualisées et validées, qu’elles se situent au niveau d’un programme immobilier ou d’une business unit (par exemple une direction régionale).

Ces informations sont toutes accessibles selon le niveau de détail souhaité par l’utilisateur, soit sur la base de données prévisionnelles, de données issues des environnements comptables ou de gestion des travaux.

Ainsi, la Direction financière peut tout à la fois disposer des états de contrôles budgétaires en temps réel mais aussi simuler, lorsqu’elle le souhaite, les résultats des opérations selon le référentiel comptable choisi (à l’achèvement ou à l’avancement), en fonction des prévisions de réservations de logements, d’actes de vente en VEFA, d’avancement des chantiers de construction, des évolutions de prix de vente, etc.

PILOT IMMO IENA place la Direction financière au cœur du dispositif décisionnel de l’entreprise de promotion aux côtés de la Direction générale, car c’est elle qui lui communique l’ensemble des indicateurs clefs de pilotage, quelle que soit leur nature : prix de vente constatés, investissements en publicité réalisés, travaux facturés, appels de fonds non recouvrés, etc.

PILOT IMMO IENA apporte une valeur ajoutée indiscutable à ses dirigeants, que ce soit dans le domaine de l’élaboration budgétaire et de simulation, de l’optimisation du besoin en fonds de roulement de la société ou encore de la gestion des programmes immobiliers.

A propos de Gérald Fruchtenreich

Gérald Fruchtenreich a travaillé pendant 10 ans dans l’audit (commissariat aux comptes et due diligences) dans des secteurs d’activité divers : sociétés industrielles et commerciales, immobilier, NTIC, biotechnologies. En 2005, il rejoint la direction financière d’un groupe de promotion immobilière coté en bourse (1 milliard d’euros de CA) en tant que Directeur de l’audit interne. Deux ans plus tard, il prend le poste de Directeur du contrôle financier et de l’audit. Il sera notamment chargé de missions transverses : optimisation du BFR, évolution des processus décisionnels, mise en place d’un environnement intégré de trésorerie prévisionnelle, etc. En 2009, il devient Directeur du contrôle de gestion et des budgets (4 ans), en charge notamment de l’évolution des systèmes d’information de gestion et de reporting. Depuis juillet 2014, il est Directeur associé du pôle IENA Advisory.