L’ERP est-il toujours un levier de la transformation et de la performance opérationnelle pour les ETI ?

ERP et ETI sont-ils compatibles ? Quelles sont aujourd’hui les préoccupations des ETI en matière de performance opérationnelle, en dehors de la performance financière et du marketing digital ?

Nous vous l’affirmons, les préoccupations des ETI portent toujours avec raison sur les ERP ! Nous observons aujourd’hui l’abandon d’ERP obsolètes et dépassés au bénéfice d’ERP solides et leaders.

Pour les ETI, on peut parler d’une seconde vague d’implémentation d’ERP faisant suite à un choix « contraint » fin des années 90 – début des années 2000 : il s’agissait alors d’une offre « middle market » importante mais non portée par des acteurs majeurs, une offre mal sectorialisée ou peu mature et impliquant des développements spécifiques souvent pléthoriques. Les fusions et les acquisitions ont par ailleurs produits des SI relativement « bizzares ».

Les ERP leaders, i.e. ceux qui ont survécu, sont pour les ETI les leviers importants de leur transformation, d’un alignement stratégique et d’une meilleure maîtrise de la gestion du SI.

Il s’agit classiquement de disposer d’un outil pérenne – maintenu – et ouvert embarquant le moins de spécifiques possibles grâce à la verticalisation sectorielle et qui soit ainsi un levier véritable pour améliorer la performance des opérations courantes et pour conduire avec efficacité des grandes opérations.

L’amélioration de la performance des opérations courantes

Les ERP leaders disposent de modèles de données, transactions et modules fondamentaux qui permettent notamment :

• de disposer d’un modèle de données métiers complet et normalisé ouvrant sur des pratiques partagées, des modalités de communication efficaces comme l’EDI ou l’ouverture simplifiée sur d’autres systèmes (BI par exemple)
• de s’organiser autour des grands processus bien dessinés et fluides : Order to cash (O2C), Procure to Pay (P2P), la logistique globale ou Suply Chain (SCM)
• de bénéficier des modèles et des best practices supportés par les ERP : Make to Stock, Assembly to Order, Make to Order, Configure to Order, Engineer to Order – MTS, ATO, MTO, CTO, ETO
• d’intégrer au maximum son CRM
• d’être en capacité de gérer plus simplement une organisation multi-sites, multi-sociétés et plus largement encore ses relations avec son écosystème  économique

 

Sur l’ensemble de ces points, les ERP ont fait des progrès considérables et apportent une valeur augmentée à votre SI.

La conduite efficace des grandes opérations

Les ERP leaders sont généralement les SI de gestion les mieux adaptés et les plus solides pour répondre à des problèmatiques :

• d’adoption d’un nouveau business model ou nouveau modèle d’affaires
• de fusion, d’acquisition, de détourage ou de scission, d’insourcing et d’outsourcing
• de développement à l’international et plus généralement « géographique »

Les ETI, qui sont confrontées à des défis importants, bénéficient aujourd’hui de toute l’expérience et le savoir-faire accumulés par les éditeurs auprès des grands groupes d’ERP, qui ont mis des moyens considérables dans leurs SI, ou de leurs filiales.

 

La puissance des ERP n’autorise pas à négliger le projet ERP, tout au contraire. Vos conseils et vos intégrateurs devront porter des savoirs et les pratiques d’organisation et de gestion plus performants mais aussi plus complets et plus difficiles. Leurs expertises doivent être solides sur les points suivants :

• compréhension des enjeux
• direction et méthodologie projet, en particulier la gestion des responsabilités, de l’engagement, de l’effort et l’importance relative des phases et des actions
• cadrage et design de l’organisation, des processus et de l’urbanisation
• accompagnement des directions, équipes fonctionnelles et opérationnelles
• gestion de la relation avec les éditeurs et les intégrateurs le cas échéant
• le bon usage de l’ERP

 

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Exemple ERP

Il est souvent difficile d’appréhender la réalisation d’un ERP. Pour vous aider, nous vous livrons ci-dessous un exemple ERP d’entreprise.

Notre exemple se base sur une ETI multi-sites avec plusieurs centres de production.

Contexte

• ERP obsolète et très peu évolutif
• difficulté de coordination entre les sites (production et commercialisation)
• niveau de stock élevé
• modèle et codification des articles, clients etc. hétérogènes
• médiocre qualité de données
• absence de fluidité des processus et entre les opérations des services
• absence d’intégration avec la finance

 

Décision 1 : Changement de business model

• mise en place d’un S&OP et d’une SCM pilotée par un système de prévision pour des articles MTS et ATO
• positionnement d’un point de découplage ad-hoc

Gains :

* montée en compétence des équipes sur les modèles de SCM

* meilleure coordination et qualité des échanges entre les ventes et la production

* alignement des enjeux et du vocabulaire

* homogénéisation des données entre les sites

* connaissance des stocks en temps réel

* diminution des niveaux de stocks avec meilleurs délais de réponse et de livraison

* meilleurs contrôle  et amélioration de la trésorerie

* traçabilité complète et automatisée des coûts de production par produit et amélioration du contrôle de gestion

Décision 2 : Mise en place d’un ensemble de flux EDI, en particulier pour la logistique 

Décision 3 : Optimisation du processus O2C

Gains :

* accélération du processus OC2

* gain de productivité de l’ADV et amélioration de la qualité de service et de la qualité d’information donnée aux clients

* transformation progressive de l’ADV en service client

L’ERP pérenne et présentant les caractéristiques décrites est le socle nécessaire, incontournable du système d’information de gestion y compris des ETI. Autour de lui s’articule nombre de logiciels métiers et des technologies clefs pour disposer d’une informatique non seulement performante mais stratégique. Les deux qualificatifs vont ici de pair.

Pour cette raison bien choisir mais surtout bien implanter son ERP est une activité cruciale. Etes-vous préparés à cette activité ?